协同创造价值

原创 刘荣辉

协同

创造价值

国庆长假过后，众加利和循诺团队齐聚江西新余，双方进行了一次深入的交流和沟通，既有业务、市场层面的分享，又有培训、管理等方面资源协同的讨论，收获颇丰。在这次会议中，正是“协同”发挥了作用，给两个团队带来了非常大的价值，达到了双方合作的预期。

“协同”一词来自古希腊语, 或曰协和、同步、和谐、协调、协作，是协同(Synergetics)的基本范畴。《说文》提到“协, 众之同和也。同, 合会也”。

在组织里，为了充分利用资源以达到最大化的效用，会经常开展所谓“协同”的跨部门合作项目，来实现整体最好的投资回报；或是不同战略事业部之间客户资源的协同，或是研发项目的协同，或是客户解决方案的协同等等。

在过去听说过的协同项目中，很多以失败而告终。总结起来，失败的原因不外乎有以下几个。

公司战略层面的高级领导站的高、看的远，洞察到协同的机会，传递到执行层面，任务布置下去，接下来在实施时，或是因为没有相应的政策如激励机制做保证，或是执行人员并不认同，只是当做政治任务来应付，走走形式，结果不但不会好，弄不好还会制造出新的冲突，最后不了了之。

协同过程中，有一方的一部分利益受损或双方利益不均衡，因此阴奉阳违，不出力，时间久了，另一方也看懂形势，不再使劲，最后就变成了开会动动嘴，行动时不动手，最终项目停滞不前。

协同带来的好处是远期的，与当期的KPI不一致，因此当期执行者不愿意为未来受益者乘凉而栽树，最后还是优先完成当期KPI，协同项目慢慢退场。

在制定协同项目的计划时，除了需要关注上述失败原因中涉及的政策、KPI设置、沟通、个人激励等要素外，另外几个关键要素也要考虑好：长期价值、短期价值、显性资源、隐性资源。这四个关键要素的不同组合，会产生不同的协同结果，或是成或是败。最理想的协同应该是双方投入短期的隐性资源（软资源），获取共同的长期价值回报。这样能够彼此“赋能”，提升各自的硬实力，使协同能够得到持续。

**众加利和循诺的合作，就是基于彼此“赋能”，聚焦长期价值回报的协同。**双方在目标细分市场、价值销售模式、团队人员技能等几个方面具有共同性，但彼此业务没有利益冲突。短期内，双方投入各自的软资源，互相补充，互相支持，追求多方面的长期价值，共同受益。

综上所述，我以为好的协同项目应该具有下面两个属性。

通过短期隐性资源的投入，追求长期价值回报；

执行过程在政策、KPI设置、沟通、个人激励等多方面给予项目足够的支持。

通过双方这次有效的沟通交流，彼此收获了资源、信息以及信心，也坚定了合作共赢的初心。

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