浅谈工业水处理市场的现状及破局（下）
原创 刘荣辉
浅谈工业水处理市场的
现状及破局
前言
文章比较长，我们分为上中下三篇。上篇探讨了行业的历史背景、发展变迁以及当前面临的挑战，引出客户需求与供应商角色的演变；中篇深层剖析了供给与需求的定义，并引入细分市场和容忍度的概念，对交付和客户期望的差异进行了探讨；下篇讨论了不同细分市场中，合理利润与预算的供需关系，并提出长期可持续的解决策略。
浅谈工业水处理市场的 现状及破局（下）
不同期望值的定义
基于上面的分类，基本期望是显性的，很容易定义，上面谈到的offering的最左侧产品，以及引领性指标 (leading KPI) 属于基本期望。价格关联期望在有些场景是显性的，可以定义衡量，在有些场景又是隐性的，客户和供应商之间对于该内容的理解和承诺是不一致的，滞后性指标 (lagging KPI) 在大部分场景中属于价格关联期望。超值满足期望是模糊期望，offering的最右侧的绩效价值通常是超值满足期望。
这样我们就可以把上面的讨论和描述模型化，通过一个二维图来展示，横坐标为不同的细分市场，纵坐标是客户与供应商的供给和需求，如下图所示。
客户期望图解
供需关系中的合理交付与预算
我们把绿色线以上与横竖两条蓝色线组成的区域称为“合理利润交付区”，将红色线以上与横竖两条蓝色线组成的区域称为“合理预算期望区”，绿色线和红色线所构成的区域是“交付期望差异区”，即供应商在能接受的合理利润的基础上所交付的产品及服务，与客户在预算的限制下所抱有的期望值之间的差异，这个差异越大，供应商与客户之间的配合度越低，双方的不满意度也越高。
供给与期望值差异分析
从上图中可以看到，横坐标两端的差异小，中间差异大，即容忍度高和容忍度低的细分市场，交付和期望差异小，容忍度中间的细分市场，交付和期望差异最大。如果深度解释一下，对于容忍度高的客户，期望值就是标准化的产品，供给和需求都是显性的，供应商提供定义清晰的标准化产品，买卖双方的责任是非常清楚的；对于容忍度低的客户，客户要求高，期望值也高，但期望值仍然是显性的，定义好的，因此支持该期望值和要求的预算是合理的，供应商能进入该细分市场的门槛高，需要具备提供不同客户价值的能力，因此从产品，到引领性指标，到滞后性指标，再到绩效改进价值，也都定义很清晰，也是显性的，因此交付与期望之间的差异也不大；
中间容忍度客户的难题
但是对于容忍度中间的客户，要求和期望值（对于生产管理人员）不一定低，但因为多种原因，所做的预算（采购部门主导）不一定能满足所有期望，所以此时很多的期望变成模糊的（对于公司整体，各部门之间因为各种原因无法充分沟通），或是隐性期望（通常对于生产管理人员），此时供应商在满足预期利润的基础上，是无法满足客户的价格关联期望的，因此交付期望差异最大，这个差异给供应商和客户都会带来巨大的痛苦，能力好的供应商左右为难，一方面希望提供更加专业的服务，为客户创造他们真正需要的价值，但另一方面，不得不面对价格为主导的比价决策流程，最后的结果是要么不中标，或者中了标，交付的价值大打折扣，客户在合作过程中也没有得到预期的价值，无法实现双赢和良性循环。
调和差异的尝试与挑战
面对这种局面，应该如何应对呢？为了调和差异，供应商将绿色线降低，尽可能满足客户期望，但由此带来的成本上升是非线性的，因此可能不是可持续性的解决方案；对于客户来讲，有了痛苦的不满意的合作经历之后，会总结调整决策流程，但大多数的客户会试图将红色线升高，结果是采取价格招标等手段，价格在决策中的权重继续提高，最后发现无法买到“行业”中的“标准”产品服务。因此这样的调和策略，无论对于供应商还是客户，都是伤害性的，是不可持续的方案。
寻找长期合理的调和策略
客户期望管理与动态适应
要找到长期、合理的调和策略，就需要供应商和客户都各自找到破局的思路。对于客户来讲， 要将期望值调整到所属“容忍度”细分市场应该有的期望值，并相应合理规划预算。当然市场本身是动态变化的，宏观的趋势变化也会改变客户所属行业的“容忍度”，比如制造业的升级，管理的数字化转型，客户对于水处理价值的认知提升，供应商中的价值提供者的持续客户教育等等，这些主动或被动的变化都会改变客户在细分市场中的定位，定位变了，客户的需求和期望值也必然相应发生变化，越来越多的客户会看重水处理为自身所创造的价值，因此能够改变决策的评价体系，安排合理的预算，将价格驱动逐渐以合适的方式向价值驱动转移，在供应商里面选择对于自身最合适的价值创造者。
供应商的挑战与策略调整
对于供应商，当下正经历着各种各样的困难，艰难的活着，当然也有些公司或在转型，或已退出市场。在水处理这个大的市场门类下，又有不同的细分市场，虽然都是水处理，但各个细分市场除了和水打交道这个共性外，其他维度是完全不同的市场属性；在工业水处理这个细分市场下，各个不同的二级细分市场也是差异性很大，如果按照我们定义的“容忍度”这个维度来看，每个二级细分市场的玩家也都有不同的策略，过去这二三十年一直如此，客户在细分市场的定位会因为上一段所提到的原因在变化，但供应商自身变化的并不多，因为每家公司的创始团队基因不同，客户资源不同，SWOT定位不同，所以转型的难度不小，更现实的做法是在自身擅长的细分市场中做好做强，并根据自身基因的特点向相关细分市场做延伸，以扩大服务的领域，这样通过业务延伸做大做强的公司倒是有一些。
不同“容忍度”细分市场的策略，个性化路径
对于“容忍度”高的细分市场， 客户对于标准产品的需求是明确的，如何优化产品成本是关键，生产规模化带来的价值是显而易见的，这两年有几家供应商陆续扩大生产规模，应该都是基于这个策略，但市场容量已趋于饱和， 更大的供给量可能带来的负面效应也不小，需要把产能开足，产量做上去，摊销工厂的固定成本，但这样可能又会掀起在这个细分领域更进一步的价格竞争。
对于“容忍度”低的细分市场，客户的要求和期望值高，价值供应商的服务成本是非常高的，如何优化服务成本就成为了关键问题。在这个领域，优化服务成本可能不是简单的降低成本，因为这样会使服务价值打折扣，得不偿失，在不降低价值服务的前提下，通过技术进步可能是唯一的出路。
对于位于中间 “容忍度”的细分市场，是目前gap最大的，同时也是未来可能变化最大的，不断创新是解决供需双方痛点的出路。创新的产品，创新的服务模式，创新的营销模式，都是值得尝试的道路。
综上所述，通过自我精进，用合理的"最经济"的offering满足所属"容忍度"细分市场客户的合理期望水平是出路，每家企业的基因不同，特质不同，资源不同，为了实现这个目标所选取的路径也一定不同。
展望未来
用智慧获得合理利润，来满足客户的合理期望，是长久的解决之道。在未来的日子里，期待与同行们一同面对挑战，不断推动我们的行业向着更加可持续和富有创新的方向发展。通过共同努力，我相信我们可以超越现有的限制，开启工业水处理行业的新纪元。
END