浅谈工业水处理市场的现状及破局（中）
原创 刘荣辉
浅谈工业水处理市场的
现状及破局
前言
文章比较长，我们分为上中下三篇。上篇探讨了行业的历史背景、发展变迁以及当前面临的挑战，引出客户需求与供应商角色的演变；中篇深层剖析了供给与需求的定义，并引入细分市场和容忍度的概念，对交付和客户期望的差异进行了探讨；下篇讨论了不同细分市场中，合理利润与预算的供需关系，并提出长期可持续的解决策略。
浅谈工业水处理市场的 现状及破局（中）
供需关系的定义
我们先来谈谈供给，感觉英文Offering这个单词更容易表述我们要谈的内容。offering包括单纯产品部分和价值交付的元素，那这个价值部分具体是什么呢？有人说是水处理效果，有人说是客户生产成本优化，还有人说是保证水质达标，之所以说法不同，是因为我们面对不同的客户所关注的内容不同，所以对于交付的内容也不同。
市场细分及容忍度的引入
这里就引出了另外一个问题，即不同客户所代表的不同细分市场，如果将市场进行细分，用什么维度来细分，行业内的朋友仁者见仁，智者见智。循诺用“容忍度”这个维度来做目标市场的细分，至于“容忍度”包括哪些参数变量，如何定义，如何量化，出于商业行为的考虑，我就不在这里做解释了。我们剖析了容忍度从低到高不同细分市场中的不同代表性客户，这样就梳理出价值中包括的几个元素了，需要交付的内容包括产品， Leading KPI (引领性指标)，Lagging KPI (滞后性指标)，客户绩效价值 (总运行成本TCO优化等）。
供给的显性与隐性
如图所示，从左至右，供给从显性逐渐到隐性，最左边就是与客户交易的产品，看得见，摸得着，很容易通过产品特性指标标准化，交易金额的量化在大多数场景中都是通过标准产品来计量的。
接下来是引领性指标即 Leading KPI，是指我们需要控制好的水的各项指标，如 pH，硬度等等，引领性指标有些是参照国标（如GB50050）或行业标准制定的，有些是服务商按照技术方案制定的，还有客户自己制定的指标（如排放到下一级污水处理的要求，或客户关键工艺对于水质的要求），还有些是根据客户生产设备的供应商的要求制定的，在日常服务中，通过测试、调整、控制来保证这些指标在控制范围内，有些客户也会在自己的SOP中建立测试流程，保证达标。
滞后性指标与绩效价值
再接下来是滞后性指标，即 Lagging KPI，如果前面两项价值是“产品价值”，这项就是经常会提到的“顾问价值”。就是通过水处理的工作，最终评价处理效果的指标，如系统金属的腐蚀率，微生物控制水平等等，通常是通过控制引领性指标，来实现滞后性指标的正常，当然引领性指标和滞后性指标并不是完全相关的，引领性指标都正常，不意味着滞后性指标就能合格，反之引领性指标不正常，滞后性指标也有可能是合格的，当然滞后性指标要做到合格，大概率需要引领性指标正常，引领性指标合格是滞后性指标的必要但不充分条件。这就是区分一个水处理服务商技术能力高低的关键点，如下图所示，一个“问题解决商”或“被信任的顾问”是能够做到保证滞后性指标合格的，他们所储备的知识、积累的经验、沉淀的逻辑判断是做到这些的原因，而好的“可信赖的产品供应商”也只能保证引领性指标合格，但如果滞后性指标出现问题，往往就束手无策了，只能有病乱投医了，各种药都吃了，结果如何就要看运气了。有些行业，即前面所说的容忍度低的行业中的客户，会自己建立测试滞后性指标的能力，保证自己想要或必需的结果，如果出现偏差，会联合供应商共同商量解决方案。容忍度高的客户，通常不会关注滞后性指标，系统不出问题都好，出了问题经常会扯皮，说不清楚到底谁该负责，只能要求供应商迅速解决，如果一段时间问题不能得到解决，就只能更换供应商，让下一家来接手解决问题，此时价格可能会成为决策的第二考虑要素，救火更重要，问题解决了，救火供应商就能留下来继续服务该客户，但一个周期结束后，很可能是好了伤疤忘了痛，再重新用价格来招标选择供应商。但如果问题的后果很严重，救火队员就能转正，在相对长的一段时间里服务该客户。
客户的绩效价值与期望
再向右侧是带给客户的“绩效价值”，在有些场景，我们会用到“TCO优化”等类似的描述，用更广义的说法就是和客户自身的业务目标直接相关的领域，即为客户创造组织、战略、流程等方面的价值。通过控制优化这块工作，帮助客户实现他们的业务目标，如节能、节水、减少碳排放、降低生产成本、提高良品率等等。客户每年的业务指标并不相同，因此该工作下的不同指标是有优先级的，每年会有调整。这些指标是用客户的视角和客户的语言来描述的，因此客户最熟悉，很容易做沟通，通常在客户的组织架构里，级别越高越关注这项价值，因为这与他们个人在公司中的目标是最密切相关的。能够有此认知，并且有能力将水处理的工作与此项工作挂钩的一定是“被信任的顾问”，他们深知客户的真正需求，并能阐述其中的关系。制定并交付此项价值，通常需要依靠团队的能力，靠个人的能力很难实现。
显性与隐性交付的成本与价值
从左到右，交付的“商品”从“显性”到“隐性”，对供应商的要求由“低”到“高”，成本从“显性低成本”到“隐性高成本”，为客户创造的价值从“小”到“大”。看似只是供应产品加提供服务的行业，实际的交付要复杂的多。在复杂的交付体系中，供应商都未必能想清楚其中的逻辑，让客户去搞明白基本是没可能的，客户能做的只是根据自己生产的特点，用不同的语言、不同的描述真实表达出自己期望所得，接下来就看运气了，到底能碰上什么样的供应商以及他们提供的“商品”。
客户期望值的层次分析
接下来，我们再来看看从客户的视角出发的需求，“需求”是一个广义的概念，在价值销售的体系下，我们会谈的更具体，广义的需求有时是真正解决客户业务痛点的需求，有时是客户需要解决问题的期望值，有时是个人的动机或任务动机。在我们接下来要讨论的概念里，我们使用客户的期望值来展开讨论，即客户期望用什么样的方式和要求让供应商提供交付解决方案，因此和我们上面讨论的供给所选用的维度和思路相对应。
基本期望
我们可以把客户的期望值从低到高，分为几个层次，分别为“基本期望”，“价格关联期望”，“超值满足期望”。基本期望是客户认为供应商应该提供的基本服务期望，不同行业、不同类型的客户，基本期望是大致相同的，如果供应商没有提供这种服务，会导致客户非常不满，这是客户最基本的要求；如果供应商完全提供了基本期望所要求的产品或服务，客户也不会因此非常满意，因为它在客户心中，是本来就应该包括的内容，属于显性期望，是明确说明的，不存在供需双方的理解偏差。
价格关联期望
接下来，价格关联期望是指客户为产品服务支付金钱的多少对于客户期望值高低的影响，客户支付的价格低，内心对于产品服务的期望就越低，反之亦然。价格关联期望在很多时候是隐性期望，买卖双方的理解是不在同一平面的，尤其在以采购部门主导的决策过程中更是如此，服务商在与采购的商谈过程中，了解了采购的期望需求，为了确立价格优势，制定刚好满足该需求的方案，但生产使用部门基于管理过程中的经验，对于方案需求有着完全不同的期望值，如果满足这样的期望值，显然要付出更高的价格，但他们会认为这些期望是默认的，但在实际交付过程中，因为成本控制，是没有被“默认”提供的，因此我们说它是隐性期望。对于某些行业来说，买方和卖方在这一点上存在很大的差异，这正是对于工业水处理行业，供应商与供应商之间，客户与客户之间，以及供应商与客户之间没有一致的理解及认知的原因所在，很多说不清的问题归根到底都是这个差异引起的。
超值满足期望
超值满足期望是指客户对于某些可能超出范围的服务抱有的幻想，如果没有得到满足，客户不会不满意，但如果这种“过分的要求”得到了满足，客户会感到“特别满意”。因为这项期望和要求门槛较高，对于供应商的专业能力有较高的要求，并且不容易去定义、计算和考核，因此很难在招标要求中去明确提出来。但在某些行业基于长期的合作经验和实践，又是清晰的、默认的要求，所以超值满足期望属于模糊期望。
不同期望值的定义
基于上面的分类，基本期望是显性的，很容易定义，上面谈到的offering的最左侧产品，以及引领性指标 (leading KPI) 属于基本期望。价格关联期望在有些场景是显性的，可以定义衡量，在有些场景又是隐性的，客户和供应商之间对于该内容的理解和承诺是不一致的，滞后性指标 (lagging KPI) 在大部分场景中属于价格关联期望。超值满足期望是模糊期望，offering的最右侧的绩效价值通常是超值满足期望。
未完待续